Selasa, 13 Desember 2011

masalah-masalah pencapaian koordinasi yang efektif

MASALAH - MASALAH PENCAPAIAN KOORDINASI YANG EFEKTIF

Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch adalah:
Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.
Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik.
Perbedaan dalam oriantasi waktu
Manajer akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.
Perbedaan dalam orientasi antar pribadi.
Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.
Perbedaan dalam formalitas struktur.
Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.


   Pendekatan – pendekatan untuk mencapai koordinasi yang efektif

Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi. Terdapat tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif, yaitu:
Teknik-Teknik Manajemen Dasar
Untuk mencapai koordinasi yang efektif kita dapat menggunakan mekanisme teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Organisasi relatif tidak memerlukan peralatan koordinasi lebih dari teknik-teknik  tersebut.
Mekanisme teknik manajemen dasar
ü      Hirarki manajerial.
Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.
ü      Aturan dan prosedur.
Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.
ü      Rencana dan penetapan tujuan.
Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.
Meningakatkan koordinasi potensial
Meningkatkan koordinasi potensial menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi.  Koordinasi ini dapat di tingkatkan melalui dua cara, yaitu :
Sistem informasi vertikal.
Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.
Hubungan-hubungan lateral (harizontal).
Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada.
Beberapa hubungan lateral, yaitu:
ü      Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja.
ü      Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.
ü      Panitnya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.
ü      Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.
ü      Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu.
ü      Organisasi matriks,  suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks.
Metoda Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi
Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri.
Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan.
Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.
Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.
Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan)

kebutuhan akan koordinasi

Kebutuhan akankoordinasi 

Untuk melihat kemampuan seorang manajer sebagai pemimpin ( atasan )dalam  melakukan koordinasi dilihat dari besar kecilnya jumlah bawahanyang ada dalam tanggung jawabnya, yang dikenal sebagai rentang manajemen.Koodinasi dibutuhkan sekali oleh para karyawannya,sebab tanpa koordinasi setiapkaryawan tidak mempunyai pegangan mana yang harus diikuti, sehingga akanmerugikan organisasi itu sendiri.
Dengan koordinasi diharapkan keharmonisan atau keserasian seluruhkegiatan untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Sehingga tiap departemen atauperusahaan atau bagian menjadi seimbang dan selaras. Koordinasi merupakan usahauntuk menciptakan keadaan yang berupa tiga S,yaitu serasi,selaras dan seimbang.Kebutuhan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalampelaksanaan tugas dan derajat ketergantungan dari tiap satuan pelaksanaan.
Prinsip rentang manajemen berkaitan erat dengan jumlah bawahan yangdapat dikendalikan secara efektif oleh manajer atau atasan. Antara rentangmanajemen dan koordinasi saling berhubungan erat. Ada anggapan bahwa semakinbesar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasikan kegiatan bawahansecara efektif.
Terdapat 3 (tiga) macam saling ketergantungan di antarasatuan-satuan organisasi seperti diungkapkan oleh James D. Thompson (Handoko,2003:196), yaitu:
1. Saling ketergantungan yangmenyatu (pooled interdependence)
Bilasatuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalammelaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiapsatuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.
2. Saling ketergantungan yangberurutan (sequential interdependece)
Dimana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dulu sebelumsatuan yang lain dapat bekerja.
3. Saling ketergantungan timbalbalik (reciprocal interdependence)


Sumber: http://id.shvoong.com/writing-and-speaking/copywriting/2073204-kebutuhan-akan-koordinasi/#ixzz1gQ5xydZr

Senin, 05 Desember 2011

Departementasi dan Macam-macam departementasi


DEPARTEMENTASI
Departementasi
Adalah proses penentuan cara bagaimana kegiatan-kegiatan dikelompokkan. Dasar pembentukan departementasi:
  1. Fungsi
  2. Produk/jasa
  3. Wilayah
  4. Langganan
  5. Proses/peralatan
  6. Waktu
  7. Pelayanan
  8. Alpha-numerical
  9. Proyek dan matriks
A. DEPARTEMENTALISASI FUNGSIONAL
Mengelompokkan fungsi-fungsi yang sama atau kegiatan-kegiatan sejenis untuk membentuk suatu satuan organisasi.
Kebaikan pendekatan fungsional
·         Menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama, menciptakan efisiensi melalui specialisasi, memusatkan keahlian organisasi dan memungkinan pengawasan manajemen puncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi.
·         Cocok untuk lingkungan yang stabil serta memerlukan koordinasi internal yang minimum, butuh lebih sedikit ketrampilan dasar pribadi dan meminimumkan duplikasi personalia dan peralatan dari segi biaya.
Kelemahan struktur fungsional
·         Menciptakan konfik antar fungsi-fungsi, menyebabkan kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan, memberikan tanggapan lebih lambat terhadap perubahan, hanya memusatkan kepentingan tugas-tugasnya, dan menyebahkan para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.
B.DEPARTEMENTALISASI DEVISIONAL
Organisasi devisional dapat mengikuti pembagian devisi-devisi atas dasar produk, wilayah, (geografis), langganan dan proses atau peralatan
  1. Struktur organisasi divisional atas dasar produk
  2. Struktur organisasi divisional atas dasar wilayah
  3. Struktur organisasi divisional atas dasar langganan

Kebaikan Struktur organisasi divisional :
  1. Meletakan koordinasi dan wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai bagi pemberian tanggapan yang cepat.
  2. Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan divisi yang khas.
  3. Merumuskan tanggung jawab secara jelas dan memusatkan perhatian pada pertanggung jawaban atas prestasi kerja, yang biasanya diukur dengan laba atau rugi divisi.
  4. Membebeskan para kepala eksekutif untuk pembuatan keputusan strategic lebih luas dan memungkinkan konsentrasi penuh pada tugas-tugas.
  5. Cocok untuk lingkungan yang cepat berubah.
  6. Mempertahankan spesialisasi fungsional dalam setiap divisi
  7. Tempat latihan yang baik bagi para manajer strategic
Kelemahan struktur organisasi divisional :
  1. Menyebabkan berkembangnya persaingan “dysfunctional” potensiar antar sumber daya-sumber daya perusahaan dan konflik antara tugas dan prioritas.
  2. Masalah seberapa besar delegasi wewenang yang diberikan kepada manjer divisi
  3. Masalah kebijaksanaan dalam aloksi sumber daya dan distribusi biaya Overhead perusahaan
  4. Dapat menimbulkan ketidak konsistennya kebijaksanaan antar divisi
  5. Masalah dupliksi sumber daya dan peralatan yang tidak perlu

Pengertian Peorganisasian


PENGORGANISASIAN 

3.1. PENGORGANISASIAN
Pengorganisaian (organizing) merupakan proses penyusunan stuktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya dan lingkungan yang melingkupnya.

A.PENGERTIAN ORGANISASI

Istilah pengorganisasian mempunyai bermacam-macam pengertian yaitu :
  1. Cara manajemen merancang struktur formal untuk penggunaan yang paling efektif sumber daya-sumber daya keuangan, phisik, bahan baku, dan tenaga kerja organisasi.
  2. Bagaimana organisasi mengelompokan kegiatan-kegiatan, dimana setiap pengelompokan diikuti dengan penugasan seorang manajer yang diberi wewenang untuk mengawasi anggota-anggota kelompok.
  3. Hubungan antara fungsi-fungsi, jabatan-jabatan, tugas-tugas para karyawan.
  4. Cara dalam mana manajer membagi lebih lanjut tugas-tugas yang harus dilaksanakan dalam departemen mereka dan mendelegasikan wewenang yang diperlukan untuk mengerjakan tugas-tugas tersebut.
Proses Pengorganisasian dapat ditunjukkan dalam tiga langkah yaitu :
  1. Perincian seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan organisasi.
  2. Pembagian beban pekerjaan total menjadi kegiatan-kegiatan secara logic dapat dilaksankan oleh satu orang
  3. Pengadaan dan pengembangan suatu mekasnisme untuk mengkoordinasi pekerjaan para anggota organisasi menjadi kesatuan yang terpadu dan harmonis.
Aspek-aspek penting dalam organisasi dan proses pengorganisasian :
  1. Pembagian kerja
  2. Departementalisasi (departementasi)
  3. Bagan organisasi formal
  4. Rantai perintah dan kesatuan perintah
  5. Tingkat-tingkat herarki manajemen
  6. Saluran komunikasi
  7. Penggunaan komite
  8. Rentang manajemen kelompok-kolompok informal yang tak dapat dihindarkan
3.2. STRUKTUR ORGANISASI
Struktur organisasi (disain organisasi) dapat didefinisikan sebagai mekanisme formal degan mana organisasi dikelola. Struktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan di antara fungsi-fungsi, bagian-bagian, atau posisi-posisi maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi. Struktur ini mengandung unsur-unsur specialisasi kerja, standarisasi, koordinasi, sentralisasi, atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan dan besaran (ukuran) satuan kerja.
Adapun faktor-faktor utama yang menentukan perencanaan struktur organisasi  sbb:
  1. Strategi organisasi
  2. Tehnologi yang digunakan
  3. Anggota/karyawan dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi
  4. Ukuran organisasi
Unsur-unsur Struktur organisasi :
  1. Specialisasi kegiatan
  2. Standarisasi kegiatan
  3. Koordinasi kegiatan
  4. Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan
  5. Ukuran satuan kerja
A. PEMBAGIAN KERJA
Tiang dasar pengorganisasian adalah prinsip pembagian kerja (division labor) yang memungkinkan synergy terjadi.
Jika hal itu dilaksanakan secara ekstrim. Ini dapat menimbulkan kebosanan, keletihan, monoton, dan kehilangan motifasi yang dapat menghasilkan ketidak efisienan dan bukan efiseinsi.
B.BAGAN ORGANISASI FORMAL
Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama struktur organisasi yaitu :
  1. Pembagian kerja
  2. Manajer dan bawahan
  3. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan
  4. Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan
  5. Tingkatan manajemen
Bentuk-bentuk bagan organisasi
Henry G.Hotgeshod ada 4 bentuk bagan organisasi:
  1. Bentuk Pyramid
  2. Bentuk Vertikal
  3. Bentuk Horisontal
Bentuk Lingkaran

PEMBUATAN KEPUTUSAN

Pembuatan Keputusan (decision making) menggambarkan proses melalui  serangkaian kegiatan mana yang dipilih untuk  penyelesaian suatu masalah tertentu.

A. TIPE-TIPE KEPUTUSAN
  1. Keputusan yang diprogramkan (programmed dececion) adalah keputusan yang dibuat menurut kebiasaan, aturan atau prosedur.
  2. Keputusan-keputusan yang tidak diprogramkan (non programmed dececion) adalah keputusan yang terkait dengan masalah-masalah khusus, khas atau tidak biasa.
Tabel 2 Tehnik-tehnik Pembuatan Keputusan Tradisional dan Modern
Tipe-tipe keputusan
Tehnik-teknik pembuatan keputusan:
Tradisional


Modern
Diprogram:
Keputusan rutin dan berulang ulang.
Organisasi mengembangkan proses-proses khusus bagi penanganannya
1.Kebiasaan
2.Kegiatan rutin :
   Prosedur-prosedur pengoperasian standart
3.Stuktur organisasi pengharapan umum, system tujuan, saluran-saluran informasi yang disusun dengan baik

1.Teknik-teknik riset operasi: analisa matematik, model-model simulasi komputer
2.Pengolahan data elektronik

Tidak diprogramkan :
Keputusan sekali pakai, disusun tidak sehat, Kebijaksanaan .
Ditangani dengan proses pemecahan masalah umum
1.Kebijakan intuisi dan kreatifitas
2.Coba-coba
3.Seleksi dan latihan para pelaksana
Tehnik pemecahan masalah yang diterapkan pada
a. Latihan pembuatan keputusan
b. Penyusunan program-program komputer

B. PROSES PEMBUATAN KEPUTUSAN
  1. Identifikasi dan diagnosa masalah
Menemukan masalah yang sebenarnya dan menentukan bagian masalah yang ‘harus ‘ dan ‘seharusnya’ dipecahkan

  1. Pengumpulan dan analisa data
Menentukan data yang diperlukan untuk membuat keputusan yang tepat dan menemukannya
  1. Pengembangan alternatif-alternatif
Memungkinkan untuk menolak kecenderungan keputusan yang terlalu cepat, untuk pencapaian keputusan efektif
  1. Evaluasi alternatif-alternatif
Evaluasi digunakan untuk menilai efektivitas setiap alternatif
  1. Pemilihan alternatif terbaik
Alternatif terpilih didasarkan pada jumlah informasi dari manajer dan ketidak sempurnaan kebijakan manajer
  1. Implementasi keputusan
Membuat rencana-rencana untuk mengatasi berbagai persyaratan dan masalah yang mungkin dijumpai dalam penerapan keputusan
  1. Evaluasi hasil-hasil
Mengevaluasi kelancaran implementasi yang dilakukan dan kesesuaian hasilnya